Jak Eurobank zarządza głosem klienta – rozmowa z Piotrem Gajnodzinowem, Dyrektorem VoC w Eurobank

O tym, w jaki sposób głosu swojego klienta słucha jeden z największych polskich banków oraz jak ankiety internetowe Customer Experience wpływają na rozwój firmy rozmawiał Piotr Sadowski – CEO Webankiety, z Piotrem Gajnodzinowem – szefem departamentu Voice of Customer Eurobanku. Serdecznie zapraszamy do lektury, w której specjalista z dziedziny badań satysfakcji klienta dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem oraz opowiada o początkach badań i związanych z tym wyzwaniach.

Dlaczego Eurobank zdecydował się badać klientów?

W zasadzie złożyło się na to wiele rzeczy, wśród nich na pewno moda na tzw. klientocentryczność. Chodzi to o możliwość pochwalenia się, że jesteśmy oragnziacją klientocentryczną (Jak to robi 99% firm.Chwali się – co nie oznacza, że klientocentryczni są – często deklaracje pozostają tylko deklaracjami). Wszystko to,co przygotowujemy (usługi, produkty) powinniśmy robić zgodnie z tym, jakie klienci mają potrzeby. Dlatego właśnie musieliśmy poznać jakie one są.

Od kiedy słuchacie głosu swoich klientów?

Słuchanie klientów w Eurobank zaczęło się już dawno temu. Na początku zaczęliśmy od modelu Mystery Shopper, który pozwolił na sprawdzenie twardych standardów jakości obsługi klienta.Jednak szybko zdaliśmy sobie sprawę, że występuje różnica między oceną dokonaną przez Mystery Shopperów, a tym czego klienci chcą i potrzebują.

Zdaliśmy sobie sprawę także z tego, że klienci ze swojej perspektywy co prawda zwracają uwagę na kilka tych aspektów, które może zbadać Mystery Shopper, jednak sam głos klienta to coś odrębnego – co nie zastępuje, a doskonale uzupełnia badania Mystery Shopper.

Miękkie odczucia klientów, ich preferencje ciężko jest ubrać w twarde standardy – dlatego Mystery Shopper nie wystarczy – potrzebne są badania realnych klientów.

Mystery shopper ORAZ czy ZAMIAST badań satysfakcji klienta?

Oraz. Mystery shopper plus Voice of Customer – to dwie techniki zbierania informacji o jakości i obsłudze klienta klienta, ich opinii i potrzeb. Powinny one funkcjonować ze sobą równolegle. Natomiast rzadko dzieje się tak w praktyce – firmy nie doceniają głosu klienta, a przeznaczają bardzo dużo środków na badania Mystery Shopper. Oczywiście – warto znaleźć balans i sprawdzać standardy obsługi klienta, jednak nie powinno być to jedyne źródło informacji. Mystery Shopper nie jest prawdziwym klientem i należy o tym pamiętać. Dlatego do badania tych prawdziwych potrzebne są np. ankiety Customer Experience.

A jak wyglądało to w Eurobanku? Kiedy badania CX pojawiły się obok Mystery Shopper’ów?

Jeżeli chodzi o Eurobank bardzo szybko zorientowano się w organizacji, że głos klienta jest cenny i zaczęło się coś w tym kierunku dziać. Mianowicie każdy z departamentów (call center, placówki, nawet windykacja terenowa i telefoniczna) zaczął słuchać klientów, zaczął wysyłać do nich ankiety. Każdy na swój własny sposób, różnymi metodami i za pomocą różnych skal odpowiedzi, próbował poprawiać satysfakcję. Kierunek był słuszny, ale należało to uporządkować, bo te informacje pozostawały tylko w tych departamentach i nikt nie dzielił się swoimi spostrzeżeniami w całej organizacji – dlatego też bank jako organizacja nie słyszał tego głosu klienta.

Zdarzało się też, że przez brak jednolitego sposobu pozyskiwania informacji od klientów organizacja otrzymywała sprzeczne informacje – np. call center twierdziła, że ważna jest jedna rzecz, a inny dział, że zupełnie inna – zarząd miał ciężki orzech do zgryzienia – w którą stronę pójść? Co zrobić, żeby tego klienta zadowolić?

I tu pojawiłeś się Ty – osoba, która miała powiedzieć, co zrobić żeby klient był zadowolony. Jaka jest historia powstania Twojego stanowiska i całego działu?

To stanowisko podlega bezpośrednio prezesowi – inni nie mają wpływu, od nikogo nie zależymy. Powstanie działu miało kilka przyczyn, o których wspomniałem już wcześniej – np. fakt, że często opinie klientów utykały w departamentach, nie dochodziły do zarządu czy do innych właścicieli biznesowych czy, że nie było jednej spójnej wiedzy o tym, czego potrzebuje klient, a każdy badał na inny sposób. Poza tym w każdym departamencie swoje usługi uznawano za najważniejsze – co jest, oczywiście, naturalne.

My jesteśmy takim swego rodzaju centrum – w zależności od tego, czego chce się dowiedzieć ktoś z firmy, może do nas przyjść i zapytać jak wygląda poziom satysfakcji, czego potrzebują klienci. Mało tego – my jesteśmy w stanie wyjaśnić nie tylko to, co jest ważne, ale WAŻNIEJSZE dla klienta – czy jest to ficzer a/b, czy zmiana w usłudze.

Czy można nazwać Was w takim razie swojego rodzaju rzecznikiem klienta w Eurobanku?

Tak, ponieważ to co robimy to głównie centralizacja wiedzy o kliencie, to wiedza jakościowa, dane ilościowe – zebrane zewsząd. Jedno z naszych głównych zadań to zadbanie, żeby wszelkie nowe procesy, produkty, usługi, standardy obsługi odpowiadały potrzebom klientów. Z drugiej strony wskazujemy, co warto poprawić w już istniejących procesach, produktach itp. – co się klientom mniej podoba. A na to bardzo często nie ma czasu, w firmach gdzie nie ma takiego stanowiska. Organizacja nie ma czasu wracać do tego, co warto byłoby poprawić – a my właśnie po to jesteśmy, żeby patrzeć w tył, uczyć się i proaktywnie docierać do biznes owner’ów i mówić im o tym, co mogą poprawić i jak mogą wpływać na lojalność klientów.

Wyjaśniamy jak lojalność klientów jest tłumaczona na biznes firmy.

Jakie było Wasze wyzwanie?

Zebrać jak najbardziej rzeczową wiedzę i poukładać ją. Przy tym zapewnić informacje poszczególnym business ownerom czy product managerom. Musiał to być przy tym wszystkim łatwy dostęp.

Czy wsłuchanie się w głos waszych klientów miało wpływ na persony marketingowe? Czy badania CX mają szansę na wsparcie działów marketingu i stworzenie bardziej dokładnego profilu klienta?

Tak. Po ponad roku pracy odkryliśmy, że rzeczywiście persony są inne niż wcześniej myśleliśmy. Tak naprawdę każdy dział czy stanowisko myśli o personach w inny sposób. Naszym zadaniem było zunifikowanie person, zadbanie o to, aby je opisać i następnie w każdym projekcie i usłudze, mówiąc o personie A – mówimy rzeczywiście o tej personie. I przy tym wszyscy wyobrażamy sobie ją w ten sam sposób.

Cele, które postawił Wam prezes to: redukcja churn rate i pozyskiwanie nowych klientów. Zgadza się?

To nie tyle nasze cele – to cele strategiczne firmy. Dla firmy najważniejsze są dwa podstawowe cele: wzrost liczby nowych klientów i zapobieganie odejściu tych, którzy już z nami są. Bardzo szybko musiałem zdać sobie z tego sprawę, że nie mogę mówić w ten sposób: my robimy tu sobie program Customer Experience, którego celem jest zwiększenie satysfakcji, lojalności. To brzmi jak frazesy przy których wszyscy co prawda kiwali głowami, jednak tak naprawdę nie wywierało to żadnego wpływu.

Bardzo szybko doszliśmy do tego, że aby ludzie zrozumieli po co jest ten CX czy cały nasz departament VoC nasze cele muszą być absolutnie zbieżne z celami firmy.

Czy wydawanie złotówek na CX to twoim zdaniem najbardziej optymalny sposób na generowanie nowych złotówek? A jeżeli tak to jaki ma sens wydawanie pieniędzy na nowe reklamy z Piotrem Adamczykiem?

Trzeba na to spojrzeć z szerszej perspektywy. Pieniądze przeznaczone na kampanie reklamowe to oczywiście nie tylko sposób na pozyskiwanie nowych klientów, ale to też zmiana wizerunku banku (na bank uniwersalny – dla każdego). W firmie nie patrzy się aż tak poważnie na projekty, które mają podnieść satysfakcję klienta aż tak poważnie jak na inne przedsięwzięcia. To co mam na myśli to fakt, że bardzo ciężko jest się przebić z wszelkimi pomysłami, innowacjami, które poprawią satysfakcję klienta. Dlatego to my musimy się przestawić i zacząć mówić językiem zarządu, czyli pokazać, że za każdą wydaną złotówką stoi wpływ na KPI firmy.

Dosyć mocno natrudziliśmy się, żeby pokazać związek między podniesieniem wskaźnika NPS czy wzrostem w grupie promotorów, a poszczególnymi wskaźnikami biznesowymi. Staraliśmy się pokazać to, co wynikało z naszych badań – że wraz ze zwiększeniem NPS zwiększa się nam uproduktowienie klientów. I tym trudniej jest im odejść, a firma tym samym może zarobić na nich więcej. Inny przykład wyzwania które stanęło przed działem VoC: wykazanie, że wraz ze wzrostem NPS zmniejszy nam się liczna odejść klientów, reklamacji. Klienci zadowoleni też dużo częściej korzystają z kanałów zdalnych/samoobsługowych, co oznacza mniejszy koszt na obsługę itp. itd.

Od 3 lat szukamy i nadal będziemy szukać coraz to nowych dowodów na to, że warto inwestować w Customer Experience i we wzrost NPSa.

Czy tylko pracownicy banku są w stanie wsłuchać się i dobrze zinterpretować głos klienta, czy może zrobić to równie dobrze ktoś z zewnątrz?

Z tym głosem klienta trzeba bardzo uważać – nie należy brać wszystkiego jeden do jednego. Trzeba zdać sobie sprawę z tego, że najważniejsze jest dotarcie do pierwotnej przyczyny – root cause. Należy znać odpowiednie techniki, żeby do nich dotrzeć, bo inaczej bardzo łatwo się ‘przejechać’ pozornie wdrażamy bezpośrednio to, czego klient chce, a tak naprawdę nie rozumiemy, że za tą potrzebą stoi coś innego, głębszego i samo jej zaspokojenie nie wystarczy. Takie techniki znają specjaliści – w naszym przypadku zatrudnieni wewnątrz firmy.

W jaki sposób zabieracie głos klienta? Czy korzystacie nadal przede wszystkim z ankiet telefonicznych?

Już nie. W ciągu ostatnich 3 lat wiele się w tym w sposobie zbierania zmieniło. Kiedyś rzeczywiście – wykorzystywaliśmy wyłącznie ankiety telefoniczne. Wraz ze wzrostem liczby maili w bazie klientów struktura i zadania call center jednak się zmieniły. Stanęliśmy przed wyzwaniem: co zrobić, żeby tego głosu pozyskiwać jeszcze więcej w miejscach dla nas interesujących, a z drugiej strony ważnych dla klienta. Telefon był ‘wąskim gardłem’. Wyzwaniem było to, że musiałem dostosować się do możliwości call center – dotyczyło to liczby ankiet, czasu w jakim można je przeprowadzać itd.

To, co zrobiliśmy jakieś 2 lata temu to switch na badania internetowe. To co można było zauważyć już na początku zmiany to to, że odpowiedzi udzielane mailowo są zdecydowanie bardziej prawdziwe czy szczere – przy tym w większości bardziej negatywne. Dla nas ważne było jednak, że w końcu nie były one udawane. W polskim społeczeństwie można bowiem zaobserwować zjawisko, że jeśli po drugiej stronie znajduje się człowiek (choćby przez telefon) to często ludzie mają problem z asertywnością – powiedzeniem wprost, że coś jest nie tak, że gdzieś ‘nawaliłeś’.

Druga rzeczą jaką odkryliśmy korzystając z wywiadów pogłębionych jest to, że ludzie często bali się, że my te negatywne opinie w jakiś sposób wykorzystamy przeciwko nim, np. zwiększając oprocentowanie, oferując gorsze warunki kredytu itp. W związku z tym wyglądało na to, że jest lepiej niż w rzeczywistości było.

Jak wspomniałem wcześniej, odpowiedzi mailowe posiadają zdecydowanie dużo więcej negatywnych komentarzy. Ale nas to tylko cieszy – stamtąd bowiem pochodzi dużo różnych obserwacji, na podstawie których my jesteśmy w stanie wydawać rekomendacje. Poza tym zbieranie głosu klienta drogą elektroniczną jest dużo lepsze także dla klientów, bo nie muszą oni wypowiedzieć się w tej chwili i w tym miejscu. Mogą odłożyć wypełnienie ankiety na chwilę czasu wolnego, np. w kolejce do lekarza, w autobusie itp. W ankiecie telefonicznej nie ma takiej możliwości. My mówimy wówczas, że takie wypowiedzi są mniej ‘kaloryczne’ dla nas, płytkie.

Czy ankiety internetowe są zatem teraz podstawowym źródłem wiedzy na temat klienta dla Eurobanku?

Podstawowym, ale na pewno nie jedynym. W tej chwili ankiety telefoniczne ciągle wykorzystywane są do badania ogólnego NPS relacyjnego. Korzystamy też z innych sposobów: z wiedzy pracowników, szczególnie tzw. frontline, czyli wiedzy osób mających bezpośredni kontakt z klientem czy z informacji otrzymanych od call center. Mają oni naprawdę dużą wiedzę o tym, czego potrzebują klienci. Dlatego jeździmy po Polsce i rozmawiamy z naszymi pracownikami w placówkach. Czytamy też internet, przeglądamy social media, fora – stamtąd można dowiedzieć się wielu ciekawych rzeczy. Współpracujemy też z działem reklamacji, czyli barometrem tego na co skarżą się klienci. Poza ankietami często też rozmawiamy z klientami twarzą w twarz, np. podczas odwiedzania placówki.

Zbieramy też głos klienta tradycyjnymi metodami badawczymi – rozmowy indywidualne, wywiady fokusowe. Tworzymy dzienniczki. Polega to na tym, że prosimy klienta o wzięcie udziału w dłuższym procesie. Wypełnia on tzw. dzienniczek i opowiada jak wygląda jego relacja z bankiem. Stamtąd też pochodzą bardzo konkretne insighty. często dopiero dzięki tym dzienniczkom jesteśmy w stanie określić dokładnie gdzie leży problem klienta. Przykładowo: klient pokazuje nam wyciąg i może wskazać konkretnie, którego punktu nie rozumie. W badaniu telefonicznym czy internetowym w żaden sposób nie jesteśmy w stanie tego złapać.

Od Excela do Webankiety – jak zmieniło się zbieranie danych?

Na początku, jak wspomniałem, informacje pochodziły tylko z ankiet telefonicznych. Wyniki były zapisywane w systemach stworzonych przez call center. Dostawaliśmy dane surowe – w postaci arkuszy kalkulacyjnych Excel. Musieliśmy tam importować odpowiedzi surowe, obrabiać je, czyścić, tagować, analizować. Każdego tygodnia dostawaliśmy tych exceli naście – i to był dla nas problem. Tego było za dużo, za dużo czasu trzeba było poświęcić. Nasza praca polegała w dużej mierze na CTRL + C, CTRL + V, a przecież nie takie było założenie.

Pojawiła się więc realna potrzeba poszukiwania systemu, który zachowa się sprawniej w zakresie zbierania i analizowania feedbacku. I nie tylko – taki system musiał spowodować, że na ten feedback będziemy w stanie reagować szybciej, a nie jak dotychczas po podsumowaniu po zakończeniu np. kwartału.

Szukaliśmy systemu, który pozwoli na centralizację, liczenie wskaźników z automatu i informowanie o incydentach. I to z dostępem do informacji 24h na dobę. Na początku sprawdziliśmy co wykorzystuje się w USA czy na zachodzie. I oczywiście – platformy takie jak Medalia, NPX itp. Natomiast po pierwsze – one miały jak na nasze potrzeby zbyt dużo funkcji, a ja jestem wyznawcą zasady, że im prościej tym lepiej. Po drugie, oferowane ceny, niejednego naszego prezesa zwaliłyby z nóg. Mowa była przecież o inwestycji w coś, z czego od razu nie ma zwrotu. Więc znaleźliśmy coś w Polsce. Nie musieliśmy szukać daleko – już wcześniej nasz marketing wykorzystywał platformę Webankieta. Zaczęliśmy się zastanawiać czy to narzędzie nada się co zbierania i scentralizowania informacji dla całej firmy. Okazało się, że tak. Dużą rolę odegrało to, że nie musieliśmy kupować nowego narzędzia. Nowy system, kolejne loginy i hasła, długi proces wdrożenia, bezpieczeństwo IT, dział prawny – to coś czego chcieliśmy uniknąć. Nie chcieliśmy utknąć w procedurach.

Pamiętasz jeszcze jak wyglądały początki naszej współpracy?

Oczywiście. Znając już to narzędzie skontaktowaliśmy się z Wami pytając, czy jesteście w stanie dostarczyć nam tego czego potrzebujemy. Okazało się, że tak. I to nie tylko tego czego potrzebowaliśmy, ale i znacznie więcej.

Oboje pamiętamy też, że to nie było od początku tak, że wszystkie rozwiązania i narzędzia były gotowe. Do niektórych musieliśmy dojść wspólnie. Czy pamiętasz funkcje albo potrzeby, których wcześniej nie było, a które jak pojawiły się to znacznie ułatwiły Twoją pracę?

Tak. Na początku to z czego najbardziej się cieszyliśmy to fakt, że mamy wyniki ze wszystkich badań w jednym miejscu. Nie musieliśmy już więcej męczyć się z tabelkami Excela. Wystarczyło wejść i kilkoma kliknięciami dowiedzieć się jak wygląda satysfakcja z poszczególnych usług, produktów etc. Natomiast bardzo szybko zabrakło nam funkcji takiej jak zarządzanie tzw. hot alertami – czyli klientami, którzy są niezadowoleni. Bowiem według całej sztuki systemu NPS tylko poprzez takie zarządzanie można dojść do czegoś sensownego, można pracować nad satysfakcją i konkretnymi przypadkami klientów. Wcześniej każdy taki przypadek trzeba było wysyłać mailem. Zarządzanie tymi mailami było trudne, musieliśmy mieć u siebie mini departament administracji.

Zaczęliśmy więc rozmawiać z Wami o tym, czy nie narzędzie nie byłoby w stanie dołożyć nam takiej funkcji, jak właśnie hot alert- powiadomienie o negatywnej ocenie. I okazało się, że owszem jest to możliwe i tak naprawdę wcale nie było konieczności jej tworzyć na nowo, bo istniejące już wtedy mechanizmy pozwalały na wprowadzenie tej możliwości. Na dzień dzisiejszy ciągle to wykorzystujemy i stale też myślimy nad kolejnymi funkcjami, takimi jak np. tagowanie.

Minęło 3 lata Twojej działalności w Eurobanku. Metody się zmieniły, narzędzia ewoluowały. Co możesz zatem powiedzieć o rezultatach słuchania Voice of Customer?

Rezultaty są różne i zależą od wielu czynników. Po pierwsze świadomości poszczególnych business ownerów na temat tego jak i dlaczego tak ważne jest Custmer Expeience i jego monitorowanie. Po drugie, od zrozumienia potrzeb. Nie możemy wychodzić do organizacji z perspektywy audytu. Po trzecie rezultaty zależą w końcu od tego jak przekażemy nasze wyniki i działania zarządowi

To nad czym pracowałem przez lata, czyli taki wewnętrzny PR Voice of Customer – próba budowania świadomości istnienia i funkcji departamentu. W tej chwili my przy tych wszystkich procesach i rekomendacjach usuwamy się bardziej w cień. Dajemy departamentom możliwość samodzielnego wdrażania rekomendacji. Nie bierzemy chwały na siebie – my jesteśmy narzędziem, przekazujemy informacje, potrzeby klientów, które następnie są wdrażane przez właścicieli biznesowych.

Obecnie opracowaliśmy dalszą strategię działania. Jeśli odkryjemy jakieś problemy w procesie, to nie kończymy tematu na tym, że wytykamy błędy, czyli tzw. pain pointy, ale staramy się pomóc business ownerom uporać się z problemem. To metodyka service design thinking – jeśli znajdziemy dziurę to pytamy się business ownera czy chciałby żebyśmy razem z nim popracowali nad tym, tak żeby znaleźć rozwiązanie, które będzie pasować również klientowi.

Mówiłeś, że Twoje stanowisko i departament cieszą się niezależnością. Daje ci możliwość kontaktu z różnymi perspektywami satysfakcji klienta. Czy macie feedback od klienta na temat tego, że w ogóle prowadzicie badania? Taki feedback o feedbacku? Oni to doceniają?

Mamy taki feedback. Szczególnie jeśli chodzi o bankowość internetową. Digital poradził sobie świetnie z eliminacją tzw. pain pointów, wskazanych w badaniach. Następnie informowaliśmy klientów, że na bazie ich opinii firma podjęła takie i takie kroki, zmieniliśmy to i to. I co ciekawe – zebraliśmy po tym w internecie bardzo dużo pozytywnych komentarzy typu: jesteście jednym z nielicznych banków słuchających swoich klientów.

Jednak jest też feedback negatywny: znamy problemy i potrzeby które są powtarzane, a my… nic z tym nie robimy. Są to np. funkcje, których z racji potrzeb wdrażania innych projektów nie mamy możliwości zrealizować natychmiast. Czasem też po prostu nie mamy na to aktualnie środków. Szczególnie, że okazuje się, że niektóre z tych potrzeb to wielkie projekty – nie wystarczy tu drobna zmiana, nie jest to takie łatwe. Klienci więc czują się czasem zirytowani – z ich perspektywy wygląda to tak, że bank pyta ich o zdanie, a następnie nic z tym nie robi. Tylko zabiera ich czas. A wiadomo, że wcale tak nie jest. Staramy się zastanowić się nad każdą z potrzeb i podzielić je na bazowe, kluczowe i dodatkowe, które nie powodują spadku satysfakcji. Stąd też powstał zaawansowany system ustalania priorytetów. Na liście mamy ponad 500 rekomendacji i musieliśmy wybrać rzeczy, które są kluczowe do wdrożenia (np. dotyczą dużej części klientów).

Podsumowując?

Wskaźnik NPS rośnie! Nie jest to szałowy, ale stabilny i organiczny wzrost o kilka punktów rocznie. Dobrze byłoby, oczywiście, żeby rósł szybciej, jednak ma to niewątpliwie związek z limitem wdrożeń, które jesteśmy w stanie wykonać w danym roku. Nie należy się spodziewać, że po jednym wdrożeniu nasz NPS nagle podskoczy. Ważna jest też komunikacja skierowana do klientów – to poprawiliśmy. To rodzaj zamknięcia pętli – usłyszeliśmy Was i zrobiliśmy to i to – konkretnie.

A co z churn rate’m? Czy wierzyliście, że procent klientów, którzy rezygnują z usług firmy zmaleje dzięki Waszym działaniom?

Na początku byliśmy mało optymistyczni. Nie zakładaliśmy, że będzie aż tak dobrze. Jednak, żeby wzmocnić ważność wskaźnika NPS sprawdziliśmy czy jest on powiązany z innymi wskaźnikami firmy i co się okazuje, w naszym przypadku ta zależność się sprawdziła: im wyższy NPS tym większe uproduktowienie klientów, tym mniejszy churn, a im niższy churn tym mniej reklamacji i mniejsze koszty. Natomiast cały czas szukamy nowych zależności, które pokazują, że warto patrzeć na NPS i wdrażać te elementy, które pozwalają NPS podnieść.