Odpowiedzialni za dostarczanie klientom coraz lepszych doświadczeń powinni być wszyscy pracownicy – trudno się z tym nie zgodzić. Jeśli zarządowi zależy na podniesieniu wyników to nic dziwnego, że taką samą motywację chcą wzbudzić w swoich pracownikach. Najprostszym sposobem na to często wydaje się połączenie wydajności działań w obszarze CX ze… zmienną płacą.

Czy jest to jednak dobra taktyka? Istnieją co do tego poważne wątpliwości. Zwolennicy rozwiązania podkreślają m.in. korzyści finansowe dla samej firmy i ogólną poprawę doświadczeń klientów. Przeciwnicy – przede wszystkim pozorność i krótkotrwałość zmian dokonywanych w taki sposób. A skoro pojawiają się wątpliwości z pewnością jest to dobry temat do CX-owej dyskusji. Zacznijmy od zagrożeń, jakie mogą nieść za sobą takie rozwiązania w firmach.

Zagrożenie:Ustawienie celów na NPS odwraca uwagę od tego, co motywuje do kreatywnego projektowania zachowań CX 

Jak wynika z badań Maxie Schmidt-Subramanian i Samuela Stern z Forrester liderzy firm coraz częściej skłaniają się ku powiązaniu CX z wynagrodzeniem: aż 85% z badanych organizacji stosuje zmienne wynagrodzenie- w zależności od uzyskanych wyników. Zmienność ta zależy zazwyczaj od indywidualnej wydajności pracownika, wydajności grupy lub efektów pracy całej korporacji.

Zacznijmy od perspektywy przeciwników zmiennych wynagrodzeń. Istnieje wiele dowodów na to, że powiązanie odpowiedzialności CX z płacą może być kompletnie nietrafionym pomysłem(spójrz na grafikę poniżej). Oto przykłady tego, do czego mogą doprowadzić źle postawione cele:

• błagania: daj mi 10!

Pracownicy mogą mieć obsesję na punkcie wskaźników wpływających na ich wynagrodzenie. Firmy z każdej branży mogą łatwo wyobrazić sobie sytuacje, w których większość energii pracowników pochłania nie obsługa klienta czy sprzedaż, a… prośby o dobrą ocenę. I nie chodzi tu tylko o stratę czasu – nachalne prośby na pewno nie pomogą w kreowaniu pozytywnych doświadczeń. Co gorsza, takie negatywny wrażenie często już z klientem pozostanie, bo kontakt ma miejsce zwykle na sam koniec interakcji – gdy cała Customer Journey z firmą dobiega końca. 

• kłótnie: ta ankieta nie powinna się liczyć!

Ocena na podstawie wyników to doskonała okazja na… kłótnie z kolegami zajmującymi się CX. Jak wiemy, eksperci od Customer Experience często wydają ogromne kwoty, poświęcają czas i energię na stworzenie samego procesu gromadzenia i raportowania metryk. A to właśnie te metryki są podstawą do ustalania celów pieniężnych. Przy czym, zwracają oni uwagę na takie kwestie jak wielkość lub reprezentatywność próby, istotność statystyczna wyników itd. 

A co dzieje się, gdy na podstawie tych metryk zaczynają napływać wyniki? Pracownicy twierdzą, że klient był niesprawiedliwy lub po prostu źle ich ocenił. Domagają się nie brania pod uwagę niektórych odpowiedzi lub zmiany systemów oceny. Jakkolwiek nie zostanie ułożona ankieta – zawsze ktoś będzie czuł się pokrzywdzony. 

• żądania: nie, dopóki mi nie zapłacisz!

Gdy firmy zachęcają pracowników do wykonania jakiegoś zadania w zamian za pieniądze, zwiększa to oczekiwania, że nie muszą oni robić nic… bez takiej dodatkowej motywacji. Tego typu zachęty mają więc wbudowany pewien “efekt zapadkowy” – pracownicy będą od teraz oczekiwać zachęt do wszelkich nowych działań. 

Pięć ZA i PRZECIW nagradzaniu pracownika za zadowolenie klienta

Dlaczego mimo tych wszystkich wymienionych wyżej zagrożeń tak wiele firm stosuje pieniężne zachęty za budowanie CX? Ponieważ swoje racje w racjonalny sposób prezentują także zwolennicy zmiennych płac. Specjaliści z Forrester przeprowadzili dedykowane badania behawioralne i psychologiczne. Na tej podstawie zidentyfikowano pięć grup argumentów ZA i PRZECIW, które wyjaśniają tę sytuację:

1.Argument ZA: sygnalizacja. Zachęty pieniężne pokazują pracownikom, że firma traktuje CX poważnie. Zwłaszcza na początku transformacji CX w organizacji, powiązanie korzyści  pieniężnych z wynikami wydaje się dowodem na to, że szefostwo jest w stanie inwestować w działania pro-klienckie.

Argument PRZECIW: pozorna sygnalizacja. Wynagradzanie za wyniki w najlepszym razie sygnalizuje, że firma traktuje CX równie poważnie, jak inne priorytety biznesowe – nie dowodzi jednak skupienia się na kliencie. W najgorszym przypadku wynagrodzenia za dobry CX sygnalizują zaś, że firmy udają, że poważnie podchodzą do CX, a tak naprawdę… nic w tym temacie nie robią. 

2. Argument ZA – większa kontrola: “Potrzebujemy zestawu sztywnych zasad, aby kierować zachowaniami zorientowanymi na klienta”. Niektórzy menedżerowie uważają, że pracownicy pozostawieni sami sobie, nie zrobią tego, czego oczekuje od nich szefostwo. Dlatego też starają się sprawować większą kontrolę, wprowadzając reguły i oferując pieniądze za wyniki.

Argument PRZECIW: CX to nie miejsce na sztywne zasady. Gromadzenie zasad, które kierują każdym zachowaniem pracownika, tworzy nie tylko nudne, ale i odpychające środowisko pracy. Poza tym wiele działań, które świetne napędzają CX – takie jak współpraca lub proaktywność – trudno jest skodyfikować w regułach.

3. Argument ZA: efektywność – Wynagradzanie za wyniki z zakresu CX działa, ponieważ faktycznie zmienia zachowania w stosunku do klienta. Zauważ, że ten mit odnosi się do wielu z nas – w życiu osobistym lub zawodowym zapewne zaobserwowaliście sytuacje, w których korzyści pieniężne zmieniły Twoje zachowanie (skorzystanie z promocji, szybsza decyzja o zakupie itd.).

Argument PRZECIW: zmiany idące w złym kierunku. Chociaż zachęty pieniężne prawie zawsze zmieniają zachowania, często robią to w niezamierzony i niepożądany sposób. Badania ekonomii behawioralnej ujawniły niektóre z negatywnych konsekwencji takiego zjawiska: po pierwsze, chociaż zyski w zamian za wynik CX mogą mieć krótkoterminowe pozytywne skutki, to jednak często mają negatywny wpływ na długoterminowe zachowanie:

Po drugie, zmienne wynagrodzenie może działać w przypadku powtarzających się, rutynowych zachowań, jednak obniża wydajność takich zachowań, jak empatia wobec klientów i współpracowników, kreatywność i proaktywność. 

4. Argument ZA: doskonała motywacja– zachęty pieniężne motywują pracowników do lepszej pracy. Chęć zysku to dobry powód, aby poświęcić swój czas i wysiłek i tym samym – tworzyć zachowania zorientowane do klienta w sposób ciągły.

Argument PRZECIW: niewłaściwa motywacja. Chęć zysku nigdy nie zastąpi tego, co tak naprawdę napędza człowieka do pracy: chęci rozwoju i przekonania, że jego praca ma sens, możliwości zdobycia nowych umiejętności czy autonomii w określaniu najlepszych sposobów pracy. 

To oczywiste, że pracownicy potrzebują rozsądnych wynagrodzeń i świadczeń – daje im to poczucie ekonomicznej stabilności. Jednak z badań wynika, że pieniądze nie są wcale najlepszą motywacją. Z 85% firm korzystających z systemu tzw. zmiennych wynagrodzeń, tylko 13% pracowników czuje się zaangażowanych i spełnionych. W rzeczywistości, jeśli pracownicy są wewnętrznie zmotywowani do pracy zorientowanej na poprawę doświadczeń klienta, dodanie zachęt pieniężnych może nie pomóc, a przeciwnie – wyprzeć tę motywację.

5. Argument ZA: stworzenie systemu, którego nie można ograć – myślenie na zasadzie: możemy dostroić system motywacyjny, aby wyeliminować możliwość jego obejścia przez pracowników. Profesjonaliści z zakresu CX pracujący nad systemami motywacyjnymi często zakładają, że kolejne zmiany zasad i zachęt, wdrażane na podstawie opinii i dotychczasowych informacji, sprawią, że w końcu powstanie system idealny. 

Argument PRZECIW: Każda zmiana w systemie mająca na celu wyeliminowanie obejścia reguł paradoksalnie powoduje, że jest on coraz bardziej podatny na takie próby. Tworzenie nowych reguł sprawa, że kreatywność pracowników koncentruje się na szukaniu nowych sposobów na obejście systemu, a nie na ulepszaniu CX. Doskonałym przykładem tego zjawiska jest przemysł motoryzacyjny, gdzie producenci samochodów od dawna stosują system zmiennych wynagrodzeń. Kiedy producenci zaczęli wiązać rekompensatę dealerów z danymi na temat CX, pracownicy rozpoczęli aktywne zachęcanie klientów, do wystawienia wysokich ocen w ankietach. I właśnie w ten sposób m.in. Porsche w Wielkiej Brytanii odkryło, że jego wysoki NPS był wynikiem tego, że dilerzy oferowali klientom… gratisy w zamian za wyższe wyniki.

Podsumowując – czy tworzenie doświadczeń z zakresu CX można przeliczyć na pieniądze?

Ciężko jednoznacznie opowiedzieć się za lub przeciw premiowaniu pracowników za tworzenie dobrych doświadczeń CX. Jedno jest jednak pewne – posiadając wiedzę, z jaką podzieliło się z nami Forrester trzeba być w takich planach co najmniej… ostrożnym. Z jednej strony przecież nic nie działa na ludzi tak, jak pieniądze, lecz z drugiej – czy tworzone w ten sposób doświadczenia będą wartościowe?

Zobaczyliście jakie szanse i zagrożenia widzą w tym temacie eksperci od Customer Experience. A jak jest Waszym zdaniem? Zaryzykowalibyście wprowadzenia pensji uzależnionej od wyników NPS-a dla Waszych działów obsługi klienta? Czy może jesteście w grupie przeciwników, która stawia raczej na innego rodzaju motywacje?

P.S. Niedługo przygotujemy dla Was nowy artykuł, w którym opowiemy jakie inicjatywy niepieniężne mogą zachęcić pracowników do tworzenia lepszych doświadczeń dla klientów. Może to, pomoże Wam w podjęciu decyzji 🙂