Jeżeli rozmawiać o Customer Experience to tylko z ekspertem z prawdziwego zdarzenia. W tym przypadku ekspertką, która do końca lipca b.r. dbała o doświadczenia klienta w jednej z niewielu firm w Polsce, która może pochwalić się wysoką rozpoznawalnością marki i posiadaniem prawdziwie zaangażowanych klientów. Udało mi się spotkać i porozmawiać z Zuzanną Chodyra-Piast, pełniącą funkcję Kierownika Działu Customer Experience Management w Play w okresie grudzień 2012-lipiec 2018. Rozmowa była tak długa, jak i owocna – po przelaniu jej na papier powstał wywiad składający się aż z 3 części.

Pierwszą z nich przedstawiam dzisiaj. Od Zuzanny Chodyra-Piast dowiecie się między innymi tego jak to się stało, że Play zainteresował się tematem CX, jaka jest historia działu CEM i jakie wyzwania stały przed nią samą – kierownikiem całego zespołu. Zapraszam więc na część I – omawiającą w dużej mierze zadania, jakie realizowane są przez zespół CEM w Play.

Miłego czytania, Piotr Sadowski 

—

Całkiem niedawno rozmawiałem z Elą Gierczyńską na temat CX w Avivie. Na podstawie rozmowy powstał wywiad, w którym doszliśmy do wniosku, że klienci są super. Dziś rozmawiam z Panią – ekspertką od Customer Experience z Play. Odkryłem, że obie moje rozmówczynie – Pani i Ela, dobrze się znają. To prawda? Czy połączyło Was właśnie Customer Experience?

Poznałyśmy się rzeczywiście na konferencji CX, parę lat temu. Obie byłyśmy na niej prelegentkami. Pierwsza występowała Ela i pamiętam bardzo dobrze, że byłam zafascynowana jej wystąpieniem. Było w nim mnóstwo energii i wiedzy, bardzo mi się spodobała. Potem przyszła kolej na moją prelekcję, po której Ela złożyła mi gratulacje i powiedziała, że wiele się ode mnie nauczyła. Opowiadałam wtedy przede wszystkim o NPS-ie transakcyjnym. I to właśnie na fali tego wspólnego sukcesu podczas konferencji, jeszcze tego samego dnia umówiliśmy się na kawę. Ela była wówczas na etapie wdrażania rozwiązań z zakresu CX, a ja parę rzeczy jej opowiedziałam.

Dokładnie przeczytałam też Wasz wywiad i widziałam doskonale, że mówicie w nim o tych pomysłach, o których wówczas rozmawiałyśmy. Ela szukała rozwiązań, ja jej parę rzeczy podpowiedziałam i jak wywnioskowałam z wywiadu – udało jej się to wdrożyć. Bardzo się z tego cieszę. Lubimy się z Elą i uważam, że jest to profesjonalistka i osoba pełna pozytywnej energii.

A jak to jest ogólnie w branży CX, ludzie chętnie dzielą się doświadczeniami i pomysłami? W końcu to jest młoda dziedzina i im więcej się będzie wiedziało, tym większy sukces można odnieść. 

Biorę udział w różnych konferencjach na temat CX, na części z nich występowałam i wydaje mi się, że lubią. Przynajmniej ja lubię, więc oczywiście mogę mówić tu tylko za siebie. Na temat CX mówię sporo i uważam, że tą wiedzą trzeba się dzielić. To nie jest tak, że rzeczy, które ja z zespołem zaimplementowałam w Play są do skopiowania 1:1 w innych firmach, to nie jest możliwe ze względu na różne uwarunkowania. Gdy opowiadamy o tym, co robimy w naszych firmach to rysujemy pewien szkic sytuacji, nigdy nie są to detale czy gotowe wzory. Daje to mnóstwo inspiracji – ja z każdej takiej konferencji wychodzę ze stosem notatek. I notuję nie szczegóły czy gotowe rozwiązania, ale generalne idee – to, co można zrobić i zmienić. Potem te idee dopasowuję do warunków panujących w mojej firmie.

To czemu boimy się ujawniać szczegóły, dzielić informacjami?

Nie wiem. Być może niektóre firmy po prostu nie dojrzały do mówienia o tym, co u nich nie działa. Operując działem CX mamy w końcu do czynienia z problemami firmy, bo to je staramy się rozwiązać. Być może niektórzy nie są gotowi mówić wprost o tym, co u nich zawodzi. Podczas moich prelekcji na różnych konferencjach często mówiłam o naszych wpadkach czy niepowodzeniach, a niektóre firmy po prostu nie chcą tego robić. Przyczyn jest zapewne wiele. Myślę, że zależy to też od osobowości tego, kto o tym opowiada.

“błędy są trampoliną do zmiany sytuacji”

Moim zdaniem jednak warto mówić o błędach, bo to właśnie błędy są trampoliną do zmiany sytuacji. Jeżeli nie doświadczymy błędów to nic się nie zmieni. Mnie dzielenie się wiedzą bardzo się podoba, bo to jest taka trochę działalność misyjna. Wszystkim nam w końcu powinno zależeć na tym, żeby klientom było jak najlepiej

Jak by Pani określiła sytuację, która obecnie panuje na rynku? Dlaczego każdy chce być on top? Skąd to ciśnienie na CX? Bo gdybyśmy spotkali się 2 lata temu to sytuacja byłaby pewnie zupełnie inna, prawda?

Na pewno jeszcze 5 lat temu. A skąd ten nacisk wśród firm? Są one coraz bardziej świadome tego, do czego chcą dojść. Na pewno wynika to z faktu, że oferta w poszczególnych branżach coraz bardziej się ujednolica i produkty zaczynają być coraz bardziej podobne. Widać to szczególnie wyraźnie, jeśli chodzi o branżę telekomunikacyjną. Play jeszcze kilkanaście lat temu był challengerem jeśli chodzi o ceny. Dziś te ceny są standardem – bardzo podobne u wszystkich 4 operatorów, Wszyscy więc zdają sobie sprawę, że jeśli nie będą inwestować w doświadczenia klientów i w jakość obsługi to te trzy złote różnicy w cenie nie zrobi różnicy.

Klient podejmuje decyzje zakupowe w dużej mierze oparte na emocjach. Z badań wiemy, że klient jest w stanie zapłacić więcej, jeżeli ma zapewniony lepszy poziom obsługi i niepowtarzalne doświadczenia w kontakcie z firmą. Ta świadomość coraz bardziej dociera do grup decydentów, stąd w dużych firmach pojawiają się odrębne stanowiska, ale i całe zespoły odpowiedzialne za CX. Aczkolwiek z rozmów z kolegami na podobnych stanowiskach mogę wywnioskować, że wciąż najbardziej popularnym rozwiązaniem jest zatrudnienie jednej osoby, czasami wspartej przez specjalistów. Rzadziej jest to cały zespół – tak jak w przypadku Play.

Przejdźmy więc do Play. Można dowiedzieć się czegoś więcej na temat tego zespołu Customer Experience? Jaka jest historia działu, kiedy zaczęło się w Play myślenie o CX?

Już w 2011 roku Play postanowił wdrożyć zarządzanie doświadczeniami klientów. Był to moment, w którym firma miała już za sobą pionierski okres rozwoju i intensywnego wzrostu. Zaczęto szukać nowych sposobów na zwiększenie jakości oferowanych usług. Zatrudniono zewnętrzną firmę consultingową, która przeprowadziła audyt i jedną z rekomendacji było właśnie stworzenie zespołu odpowiedzialnego za Customer Experience. I to właśnie był moment, w którym powstał zespół – Customer Experience Management Team (CEM). Gdy przyszłam do Play w 2012 roku, zastałam dość wymagającą sytuację: wysokie oczekiwania wobec CEM ze strony organizacji, a jednocześnie brak jasnej definicji, czego konkretnie się oczekuje.

Czym właściwie Pani zajmuje na co dzień? 

Odpowiedź na to pytanie wiąże się bardzo ściśle z moim pojmowaniem roli menedżera w ogóle. Według mnie pełnienie funkcji menedżera to swego rodzaju służba – wobec swoich współpracowników w zespole. Jeżeli nie ma zespołu, nie ma też menedżera. Gdy więc jestem pytana o moje podstawowe zadania, to zawsze mówię, że moim głównym zadaniem jest ułatwiać pracę moim współpracownikom w zespole, inspirować ich do działania, motywować, przedyskutowywać z nimi nowe pomysły i idee, a czasami podrzucać jakąś nową myśl. Moim zadaniem jest również usuwać bariery, które w środowisku korporacyjnym nieuchronnie stają nam codziennie na drodze, załatwiać trudne sprawy, „kolędować” po organizacji i budować koalicje sprzyjające wdrażaniu CX w Play. Mogę powiedzieć, że jestem ambasadorem CX w PLAY i przez te pięć lat chyba udało mi się wypracować taką pozycję.

Schodząc na poziom operacyjny, to prowadzenie działu CEM polega na: myśleniu i wymyślaniu, zbieraniu z rynku pomysłów i wpuszczanie ich w zespół do dalszej „obróbki”, czytaniu i autoryzowaniu całego mnóstwa raportów, jakie przygotowujemy dla organizacji. To niezliczone spotkania z naszymi klientami wewnętrznymi, ale też z działami, z którymi współpracujemy na rzecz rozwoju Customer Experience. Są to za każdym razem różnorodne projekty. Bardzo ważne jest zapewnienie sprawnego przepływu informacji, do czego przykładam bardzo dużą wagę. Swój czas poświęcam więc również na zadania związane z informowaniem zespołu o różnych tematach, projektach etc.

A jak to wszystko się właściwie zaczęło? Jak rozwijało się Pani stanowisko?

Stanowisko Kierownika Działu CEM zostało umiejscowione w Pionie Sprzedaży i Obsługi Klienta i powołane w 2012 roku, jako całkiem nowe stanowisko, dedykowane wyłącznie do tematyki Customer Experience. Pierwszy skład zespołu CEM to były osoby pochodzące z różnych miejsc w organizacji, m.in. ze sprzedaży, wsparcia sprzedaży i z obsługi klienta. Do zespołu dołączyły też osoby zrekrutowane z zewnątrz. Pierwszy rok funkcjonowania zespołu był trudny – brak było definicji tego czym konkretnie zespół ma się zajmować. Moim pierwszym zadaniem było zintegrowanie zespołu i zainspirowanie go wiarą, że razem możemy wypracować dla organizacji konkretną wartość. Zaczęliśmy od warsztatów strategicznych, podczas których wypracowaliśmy sobie główne punkty, od których naszym zdaniem należało zacząć wdrożenie CX w Play oraz główne kierunki rozwoju.

Po kilku miesiącach analizy sytuacji i rozmów z szefami zdecydowałam się na pomoc z zewnątrz. Zaangażowałam firmę specjalizującą się w Customer Experience i oni pomogli nam w tych pierwszych krokach. Zorganizowali dla nas warsztaty, na których przekazali nam dużo wiedzy teoretycznej na temat tego, na czym właściwie polega zarządzanie doświadczeniami klientów. Pomogli nam też określić naszą rolę w organizacji – co powinniśmy robić, aby wdrożyć naszą strategię i jak działać wobec klientów zewnętrznych

Po warsztatach strategicznych, kiedy zespół już wiedział w jakim kierunku należy podążać, podjęliśmy decyzję: idziemy tam, gdzie nas chcą. Jeżeli pojawi się jakiś projekt, który wymaga ekspertyzy z zakresu CX to my zaoferujemy swoje wsparcie. Wyobraziłam sobie nas jako taką wewnętrzną jednostkę consultingową. Naszym zadaniem było i jest udzielanie wsparcia menadżerom z różnych obszarów biznesowych w tym, aby ich cele realizowane dla klientów mogły być spełniane jak najlepiej. W pierwszym okresie były to proste tematy, związane np. z rewitalizacją standardów obsługi klienta. I tak właśnie, bardzo powoli, wszystko zaczęło iść do przodu. Ja byłam nową osobą, więc dostałam pewien kredyt zaufania na początku i krok po kroku menadżerowie zaczęli nas wpuszczać na swój teren. A kiedy już wpuścili to bardzo staraliśmy się pokazać, że warto nam zaufać.

W tym okresie została również podjęta decyzja, że badania Net Promoter Score powinny trafić do CEM-u. Do tamtej pory były one realizowane przez dział badawczy w Marketingu. Badania NPS okazały się punktem wyjścia dla wielu procesów CX-owych, dzięki nim mogliśmy realizować w firmie wiele aktywności. Począwszy od komunikowania wyników badań poprzez działalność edukacyjną, a także działania zmierzające do naprawy procesów w oparciu o wyniki badań. Od 2013 roku realizowaliśmy comiesięczne spotkania, NPS Committee, które dedykowane były dla średniej kadry menedżerskiej, ale z czasem grono odbiorców tych spotkań bardzo się powiększyło. NPS Committee polegało na wspólnej analizie wyników badań NPS i na dyskusji, co zmienić i poprawić na ich podstawie. Była to działalność, która wyniosła temat CX na bliższy plan – pozwoliła wielu naszym klientom wewnętrznym zdobyć wiedzę na temat naszego działu i poczuć, że w tym co robimy jest sens.

Mogłaby Pani wymienić jakiś konkretny, przełomowy moment dla Pani zespołu w relacji z resztą firmy?

Myślę, że mógłby to być moment rozpoczęcia przez nas badań NPS Transakcyjnego, czyli przeprowadzanego na konkretnych punktach styku z klientami. Z NPS Relacyjnego nie dało się wyczytać na tyle dużo, ile chcieliśmy, nie dało się też pozyskać wiedzy o konkretnych problemach procesowych, które wymagają poprawy tu i teraz. W wyniku długiego i skomplikowanego projektu stworzyliśmy proces, w którym mierzyliśmy NPS po każdej sprzedażowej interakcji z klientem z klientem, ale także po interakcjach niesprzedażowych. Chodziło nam o pozyskiwanie od klientów bogatego w szczegóły feedbacku – ich otwartych opinii.

Taki feedback stanowił już konkretny materiał do analizy dla menedżerów danych procesów, na którym można pracować. W ten sposób zaangażowanie tych ludzi znacznie wzrosło. Pierwszy menadżer, który dostał od nas wyniki NPS-a Transakcyjnego opowiadał nam potem, żezapoznaje się z wynikami badań codziennie rano, przy kawie. Czytał te wolne wypowiedzi klientów dzień i dniu i natychmiast mógł reagować na konkretne problemy. To właśnie on został naszym pierwszym ambasadorem – podczas spotkań NPS Committee zaczął prezentować swój sposób działania i podkreślać, jakie korzyści mu to daje. My też skupiliśmy się na wskazywaniu zalet, jakie może dać to narzędzie. I tak po kolei – zaczęliśmy wcielać w życie badania NPS na kolejnych i kolejnych punktach styku (touch pointach). Tak zaczęło się to kręcić.

Rozumiem, że dla tego managera ważniejsze były tzw. verbatimy, a nie wskaźnik sam w sobie.

Tak. I my to też w ten sposób przedstawialiśmy. Wskaźnik określa temperaturę relacji z klientem, natomiast najbardziej cenne dla menedżera jest to co mówią klienci, to jakie konkretnie uwagi mają do procesu. Ponieważ dopiero to daje asumpt do wprowadzania usprawnień. Dlatego podczas naszych prezentacji bardzo mocno promowaliśmy te verbatimy. Menedżerowie zaczęli widzieć, że za tym wszystkim stoi żywy człowiek.

A jakie było Pani największe wyzwania w PLAY?

Największe wyzwania w Play są typowe dla większości dużych firm i gdy rozmawiam z osobami na analogicznych stanowiskach w innych firmach, tak przeważnie zgadzamy się co do listy największych wyzwań. Oczywiście bywają lokalne różnice uwarunkowane kulturą organizacyjną, ale wszystkie te wyzwania są typowe dla rynku, który – jak ma to miejsce w Polsce – dopiero od niedawna interesuje się tematyką Customer Experience. Wszyscy dopiero się uczymy i nie ma jeszcze złotych recept na wszystkie bolączki CX-zespołów.

Już na początku mój zespół założył sobie, że nasza praca będzie bazowała na pięciu podstawowych kwestiach.Po pierwsze: zbudowanie w organizacji świadomości, że wdrażanie zarządzania doświadczeniami klientów to nie jest PROJEKT, tylko działanie strategiczne, długofalowe, czyli rozciągnięte na lata, a przy tym integrujące wysiłki wszystkich obszarów w organizacji. To jest działanie absolutnie kluczowe dla trwałego sukcesu firmy funkcjonującej we współczesnym świecie, w którym konsumenci mają bardzo wysoką świadomość swoich potrzeb i oczekiwań, nie wahają się ich komunikować (np. za pośrednictwem mediów społecznościowych), nie wahają się też wymagać ich spełnienia. Na lojalność takich klientów trzeba naprawdę mocno zapracować, budując relację, która jest fair. Podsumowując, ma być to działanie, którego fundamentem i „ewangelią” jest słuchanie głosu klienta.

Po drugie: naszym celem ma być znalezienie balansu między koncentracją na przychodach, a koncentracją na jakości produktów i procesów, przez co rozumiem budowanie takiej wartości dla klienta, za którą klient będzie chciał zapłacić.

Po trzecie: zajmujemy się budowaniem wśród pracowników postaw i przekonań sprzyjających rozwojowi CX. Docelowa sytuacja powinna wyglądać w taki sposób, że każdy pracownik doskonale rozumie, dlaczego firma na czołowym miejscu w strategii umieściła właśnie Customer Experience. Wie także, w jaki sposób, realizując swoje codzienne zadania może się przyczynić do budowania wyjątkowych doświadczeń klienta.

Nasze kolejne zadanie to inspirowanie biznesu do dynamicznego wdrażania usprawnień wynikających z analizy Voice of Customer, z naciskiem na skuteczność i efektywność tych działań w sytuacji, gdy każdy z nas ma na swojej „agendzie” dziesiątki innych ważnych, bieżących projektów i zadań.

I w końcu mamy za zadanie opracować to, jak skutecznie komunikować działania z obszaru CX, tak aby przekaz docierał do wszystkich szczebli struktury organizacyjnej, a jednocześnie, żeby dla wszystkich był zrozumiały, ciekawy, nie za bardzo przeładowany faktami i danymi, ale też żeby nie był zbyt ogólnikowy, i jednocześnie, aby robić to w sposób bardzo systematyczny, konsekwentny i wielokanałowo.

Koniec części 1-szej. Zapraszam za tydzień na część 2 i 3.