ierwsza część wywiadu z Zuzanną Chodyra-Piast, ekspertką od Customer Experience w Play zakończyła się omówieniem wyzwań i zadań, jakie menadżerka postawiła przed kierowanym przez siebie zespołem Customer Experience Management. W drugiej części dowiemy się jak realizowane były poszczególne zadania, czyli w jaki sposób w Play gromadzi się i analizuje głos klienta i przede wszystkim – co organizacja robi dalej z otrzymanymi opiniami. A wiemy, że na ich podstawie robi wiele, bo zmian i wdrożeń, a także sposobów na wysłuchiwanie głosu klienta w Play nie brakuje.
Zapraszam do lektury i nauki – prosto od CX-owej ekspertki – Zuzanny Chodyra-Piast.
Piotr Sadowski
—-
Wspomniała Pani, że jednym z wyzwań zespołu CEM w Play jest inspirowanie biznesu do dynamicznego wdrażania usprawnień wynikających z analizy Customer Voice. Jak wygląda w PLAY model wdrażania tych usprawnień? Rozumiem, że wszystko zaczyna się właśnie od badania?
Tak, ale to tylko pierwszy krok. Nasza praca została zaprojektowana i wdrożona w modelu 3 stopniowym. Pierwszy stopień to właśnie POMIAR, czyli MEASURE, badanie – realizowane w trybie ciągłym, 24 godziny na dobę, z każdym klientem, który doświadczy określonej interakcji z PLAY. Wiąże się to oczywiście z regularnym, codziennym raportowaniem wyników do business ownerów. Najwięcej feedbacku, najbardziej szczegółowego i najcenniejszego w kontekście potencjalnych usprawnień, pozyskujemy za pośrednictwem badania NPS Transakcyjny. Funkcjonuje ono w sposób ciągły na 10 punktach styku z klientem. Drugim etapem jest Close the Loop, czyli mała pętla, a trzecim po prostu działanie, które z angielskiego nazywamy „Act”.
Skupmy się na drugim etapie – małej pętli. Może Pani powiedzieć na ten temat coś więcej?
Drugi etap modelu, CLOSE THE LOOP, czyli MAŁA PĘTLA, polega na tym, że jeżeli klient odsyłając nam ankietę z oceną sygnalizuje w niej, że napotkał jakiś problem (np. nie rozumie faktury, rozliczeń, ma dodatkowe pytanie) wówczas taka ankieta kierowana jest do specjalnie przeszkolonego zespołu w Contact Center. Zespół ten w przeciągu 48 godzin od momentu wypełnienia ankiety przez klienta, ma obowiązek zadzwonić do niego i rozwiązać jego problem. Rozwiązanie to funkcjonuje zarówno w punkcie styku faktura, jak i w kanałach telefonicznych, a także kurierskim i dla transakcji w sklepie internetowym.
Proces przeszkolenia i nauki wszystkich pracowników i wdrożenia ich do takiego działania był dużym przedsięwzięciem. Trzeba było przeszkolić ich wszystkich, wdrożyć odpowiednie procedury. To wszystko powoduje jednak to, że dzisiaj to działa i co więcej – bardzo dobrze funkcjonuje.
A trzeci etap?
Trzeci, czyli ostatni etap to DZIAŁANIE, czyli ACT. Polega on na jakościowej analizie wolnych wypowiedzi klientów (tzw. verbatimów), wyciąganiu z nich wniosków i formułowaniu rekomendacji dla zmian i usprawnień w procesach. I to jest ten moment, w którym rozpoczynamy współpracę z naszymi klientami wewnętrznymi.
Dla każdego z właścicieli biznesowych kanałów, które są badane za pomocą NPS Transakcyjnego, raz na kwartał mój zespół przygotowuje raport podsumowujący opinie klientów. Raport oprócz analizy opinii zawiera również wnioski i rekomendacje dla zmian. Nie poprzestajemy jednak jedynie na doręczeniu raportu konkretnym menadżerom. Organizujemy spotkanie, na którym omawiamy zawartość raportu, dyskutujemy nad rekomendacjami – nad tym czy można je w danym procesie wdrożyć. Przyjęcie rekomendacji do wdrożenia nie jest, oczywiście, dla danego menedżera obligatoryjne, jednak przeważnie udaje się jednak osiągnąć konsensus. Rekomendacje, co do których zgadzamy się, że powinny zostać wdrożone, trafiają po stronie CEM do specjalnej bazy usprawnień, natomiast po stronie danego zespołu czy działu – do wdrożenia. Raz na miesiąc zbieramy też informacje o statusie wdrożenia.
Wszystkie wprowadzane zmiany są w jakiś sposób opomiarowane, prawda? Sprawdzane jest to, czy wprowadzone zostały w życie i czy inwestycja nie poszła tak naprawdę w kosmos?
Tak, przede wszystkim widać to po tym jak kształtują się wyniki NPS z danego obszaru, po wprowadzeniu zmian. Jednak nie tylko Net Promoter Score służy do sprawdzania efektywności takich zmian – tego czy ona coś dała Play. Każdy proces ma inne wskaźniki, jeśli chodzi o jego efektywność. Za prosty przykład może tu posłużyć proces kurierski. Zawsze raportowany był w tym kanale pewien odsetek przesyłek niedoręczonych – z różnych powodów. Zaczęliśmy się temu przyglądać i badać przyczyny niedoręczeń. Po zebraniu informacji i wdrożeniu zmian przez zespół, który odpowiada za ten proces, odsetek niedoręczonych przesyłek obniżył się. Proste i jasne przełożenie.
Czy w związku z tymi wszystkimi etapami, czyli działalnością zespołu CEM, można mówić o jakimś spektakularnym sukcesie, czy raczej były to takie małe triumfy?
Jestem zdania, że istota CX Management polega na wdrażaniu dziesiątek małych usprawnień, które przekładają się na finalny efekt w postaci polepszającego się stopniowo doświadczenia klienta na danym punkcie styku. To trochę taka syzyfowa praca, bo mamy do czynienia z ogromną liczbą – nawet 300 czy 400 różnymi, drobnymi tematami, które przewijają się gdzieś na co dzień w firmie i musimy to wszystko jakoś ogarnąć. Niby takie niewielkie rzeczy łatwiej jest wdrażać, ale czasami znacznie trudniej nad nimi zapanować.
Jeżeli chodzi o jakieś spektakularne, samodzielne CX-owe wdrożenia to wydaje mi się, że nie można wymienić jednego wielkiego projektu.Misją działu CEM w Play są dwa tematy. Pierwszy to pozyskiwanie feedbacku od klientów, a drugi – wpuszczanie tego feedbacku do organizacji i na wprowadzanie na jego podstawie zmian w jej funkcjonowaniu.I właśnie z powodu tego, że z feedbacku wynika wiele, ale nie spektakularnych, a drobnych lecz ważnych rzeczy, nie mogę powiedzieć o żadnych wielkich tematach. Jeżeli mogliśmy wdrożyć jakieś duże rzeczy to już dawno to zrobiliśmy. Teraz ten feedback od klienta dotyczy małych spraw, które jednak mają bezpośrednie przełożenie na zadowolenie z usługi. Np. klienci zwracali kiedyś uwagę, że drukując fakturę zużywają bardzo dużo tuszu, ze względu na duże, kolorowe fragmenty graficzne. Potrafiliśmy taki problem wykryć i zareagować – faktura została zmieniona. Oczywiście, projekty które miały na celu uproszczenie faktury były dużymi projektami, jednak w ich zakresie było bardzo dużo małych zmian – zainspirowanych właśnie przez głos klientów.
Badania transakcyjne wykonuje się w oparciu o konkretne punkty styku, czyli touch pointy w kontakcie firma-klient. Jak były dobierane te touch pointy? Istniał jakiś system priorytetyzacji?
Naszym kryterium był raczej zasięg naszych możliwości. Badaliśmy te punkty styku, które były w owym czasie możliwe do zbadania – ważne były możliwości techniczne. To nie był jednak wybór przypadkowy. Udało nam się opomiarować praktycznie wszystkie sprzedażowe punkty styku, czyli np. zawieranie nowej umowy, transakcje w salonach sprzedaży, sprzedaż przez doradców na rynku B2B, sprzedaż w kanałach telefonicznych itd. Tam mieliśmy możliwość kontaktu z klientem albo drogą SMS-ową, albo za pomocą ankiety internetowej wysyłanej zaraz po transakcji. Oprócz tego badaliśmy inne punkty styku, na przykład dostawę przez kuriera, faktura, sprzedaż internetową.
Zapytam ogólnie: w jaki sposób, jakimi kanałami PLAY zbiera głos klienta?
Może najpierw o metodach. Do zbierania głosu klienta wykorzystujemy chyba wszystkie metody i techniki badawcze. Przede wszystkim NPS, w podziale na relacyjny i transakcyjny. W badaniach NPS-a Transakcyjnego zbieramy Customer Voice w dziesięciu kanałach, za pośrednictwem ankiet SMS oraz ankiet CAWI. Robimy ponadto szereg badań w metodologii CATI, część badań to aktywności stałe, cykliczne, część – badania ad-hoc, będące odpowiedzią na aktualną potrzebę biznesową któregoś z naszych klientów wewnętrznych. Sieć sprzedaży kierowana do klientów indywidualnych objęta jest cyklicznym badaniem Mystery Shopper. Dla celów różnego rodzaju projektów CX-owych realizujemy również badania w technikach IDI i FGI.
Jeżeli chodzi o kanały objęte badaniami CX, to tutaj też mamy pełne spektrum: kanały sprzedaży direct oraz sprzedaży zdalnej (telefoniczne, internetowe). Głos klienta pozyskujemy również za pośrednictwem ankiet internetowych na naszym portalu www.play.pl, a także z aplikacji mobilnej PLAY24. Również kanały obsługowe: telefoniczne, pisemne (e-mail, www) objęte są systematycznym monitoringiem badawczym.
Bardzo ważnym narzędziem jest dla nas również system, za pomocą którego nagrywamy 100% rozmów telefonicznych z naszymi klientami, następnie analizujemy te nagrania w celu identyfikacji luk i problemów procesowych. Odsłuchy i analiza rozmów daje nam zawsze bardzo dużo inspiracji do usprawnień. Dla dopełnienia tego obrazu wspomnieć należy o wskaźnikach, za pomocą których monitorujemy poziom doświadczeń klientów. Te wskaźniki nazywamy „wielką czwórką” mierników CX-owych. Są to NPS, Customer Satisfaction Index (CSAT), FCR (First Contact Resolution) oraz CES (Customer Effort Score).
Przejdźmy więc od NPS-a do CES-a. Jak Play zadaje to pytanie? Bo tłumaczenie z angielskiego bywa często dziwne czy niezrozumiałe.
W badaniach CES zadajemy pytanie: Ile wysiłku kosztowało Cię załatwienie Twojej sprawy w danym kanale. Stosujemy skalę Likerta, umożliwiająca ocenę w 5 stopniach: od znacznie więcej niż zakładałem, do znacznie mniej niż zakładałem.
Gdzie ten CES w Play się pojawia? I w czym jest lepszy od NPS-a, jeżeli Pani uważa, że tak jest?
Na początku CES mierzyliśmy na próbę – tylko w jednym kanale: telefonicznym. Robiliśmy to raz na kwartał – było to dodatkowe pytanie dołączone do kwartalnej ankiety satysfakcji. Zaczęliśmy przyglądać się wynikom i wyglądały one całkiem dobrze. Jednak w miarę upływu czasu, zaczęłam się tym wskaźnikiem coraz bardziej interesować. Zdałam sobie sprawę, że tak naprawdę rzeczywiście to ten effort, czyli wysiłek klienta ma kluczowe znaczenie, jeśli chodzi o wybór usługodawcy. Trafiłam na artykuł w Harvard Business Review: Stop Trying to Delight Your Customers, poruszający właśnie tematykę CES. Argumentacja autorów artykułu bardzo wyraźnie do mnie przemówiła – przede wszystkim to, że udowodnili oni że wskaźnik CES jest bardziej predykcyjny, jeżeli chodzi o przyszłe decyzje zakupowe, niż ma to miejsce w przypadku NPS. Większa jest też korelacja między wskaźnikiem CES, a skłonnością klienta do powrotu do firmy.
Oczywiście. Tylko problem w tym, że CES nie da się stosować relacyjnie.
Dokładnie – tu pozostaje jedynie badanie na poziomie transakcyjnym. Dlatego trzeba rozsądnie rozłożyć środki i możliwości – między NPS relacyjnym i transakcyjnym oraz CES. W organizacji tłumaczę to w ten sposób: NPS jest głównym wskaźnikiem badającym Customer Experience – wszyscy wiedzą co to jest i w jakim celu go stosujemy. Natomiast w naszej narracji stworzona została wielka czwórka wskaźników CX-owych: NPS, CES, FCR, czyli First Contact Resolution oraz CS – Customer Satisfaction.
Gdybyśmy mieli uszeregować je, jeśli chodzi o diagnostyczność poziomu doświadczeń klienta, według mnie kolejność byłaby taka: CES, NPS, FCR i CS. Poczynając od najsilniejszego.
Dlaczego Customer Satisfaction jest na samym końcu listy?
Ponieważ w nim pytamy tylko o ogólną satysfakcję, ogólną temperaturę uczuć. Pytamy o to, czy ktoś był zadowolony i uzyskujemy odpowiedź tak lub nie. I nic więcej. Wiemy co, ale nie wiemy dlaczego. Pytamy o zadowolenie, ale nie o przyczyny. Nie wiemy już np. czy klient będzie w stanie polecić usługę rodzinie. Ten rodzaj badania stosowany jest przede wszystkim w obsłudze klienta, w kanałach zdalnych – telefonicznych i pisemnych.
W zeszłym roku naszym dużym sukcesem było wypromowanie First Contact Resolution. Od dawna mierzyliśmy FCR, ale tylko na podstawie danych systemowych. Polegało to na tym, że patrzyliśmy w systemie na zgłoszenia, które powstały po telefonicznym kontakcie ze strony klienta. Badaliśmy czy do 7 dni po tym zostało dodane kolejne zgłoszenie. Był to tzw. First Incident Resolution. Ten wskaźnik utrzymywał się stale na bardzo wysokim poziomie – około 90% przypadków nie wracało do nas w ciągu tych 7 dni.
Ale to co widzimy w systemie nie jest koniecznie tożsame z tym, co sobie myśli klient. W związku z tym zaczęłam trochę komplikować tę rzeczywistość i namówiłam menedżerów na próbę wykorzystania FCR, rozumianego jako wskaźnik stricte kliencki – mierzony dokładnie w oparciu o feedback otrzymywany od klienta. W tej chwili robimy to w taki sposób: do klientów, którzy w ciągu 2-3 dni przed datą badania mieli jakąś sprawę, wysyłamy SMS-a o treści: Czy Twoja sprawa została załatwiona podczas pierwszego kontaktu? Z klientami, którzy odpowiedzieli na to pytanie kontaktujemy się już telefonicznie i w ten sposób przeprowadzamy kolejną ankietę. Klientów, których sprawy nie załatwiliśmy dopytujemy, jaka ich zdaniem była tego przyczyna i przy okazji pytamy też o NPS-a relacyjnego. W toku realizacji tych badań wyłoniła się jedna, bardzo banalna prawda: klienci, których sprawy nie załatwiliśmy podczas pierwszego kontaktu, mają NPS-a na poziomie bardzo niskim, a ci których sprawę załatwiliśmy, na poziomie bardzo wysokim w skali NPS. Różnica między jakością obu typów doświadczeń jest ogromna i dochodzi czasem do 80 punktów. Te badania robimy już od dwóch lat, a wyniki analizujemy co miesiąc. Na ich podstawie wprowadzono już różne działania naprawcze.
OK. A więc mamy sms, telefony i mamy też ankiety internetowe. W przypadku Play wysyłanie SMS jest darmowe, jednak jest wiele firm, dla których stanowiłoby to już jakiś koszt. Gdyby Play nie był w tej komfortowej sytuacji to nadal wysyłały SMS-y? Czy inny kanał daje według Pani lepszy feedback?
Uważam, że lepszy feedback daje kanał pomiaru internetowego. Nie ma co do tego żadnych wątpliwości. Zdecydowaliśmy się na wysyłanie SMS-ów w tych kanałach, gdzie nie było możliwości uzyskania feedbacku w żaden inny sposób. W salonie klient nie dostaje e-maila z potwierdzeniem zawarcia umowy. Inaczej jest w kanałach telefonicznych.
Testowaliśmy też możliwość uzyskania lepszej jakości feedbacku przy pomocy SMS-ów, np. przez wysłanie dwóch wiadomości. Klient dostawał SMS z pytaniem NPS i w razie udzielenia odpowiedzi otrzyma drugiego sms-a z linkiem do ankiety. Przetestowaliśmy to i to działa. Response jest co prawda mniejszy, ale i tak jest to warte zbadania.
Jeszcze dwa lata temu internet w telefonie nie był taką oczywistością jak teraz. SMS z linkiem wydawał się więc mniej trafionym rozwiązaniem. A jak to wygląda teraz? Badania wskazują, że 68% Polaków posiada smartfona, więc mają też internet.
Na pewno nie jest już to tak duża bariera jak kiedyś. Dzisiaj internet w telefonie jest już standardem i usługa ta sprzedawana jest w pakiecie. Dlatego nie powiedziałabym, żeby problem z brakiem internetu był czynnikiem, który ma zniechęcić firmy do zamieszczania linka do ankiety w SMS-ach do klientów.
Play wysyła do klientów SMS-y, wysyła ankiety e-mailem, dzwoni do usługobiorców w celu pogłębienia badania. Tych interakcji i kanałów jest sporo. Wiem, że oprócz tego korzystać też z Mystery Shopper. Jak to wszystko połączyć? W czym to ostatnie badanie pomaga NPS-owi, CES-owi itd.?
Mystery shopper jest realizowany w Play wyłącznie dla sieci sprzedaży, dla rynku klientów indywidualnych. Robi to dla nas raz na kwartał firma zatrudniania z zewnątrz. Dla sieci sprzedaży jest to bardzo ważne badanie. Jego wyniki są przez nich analizowane pod każdym kątem, we wszystkich możliwych przecięciach.
Jeżeli chodzi o zestawienie ważności Mystery Shopper i NPS-a czy innych wymienionych wcześniej wskaźników, według mnie nie można ich porównywać. To zupełnie inne badanie. Mystery Shopper sprawdza dla nas przede wszystkim poziom realizacji standardu obsługi.
A jak kierownicy salonów stacjonarnych odbierają jedno i drugie badanie? Są zafiksowani na punkcie jednego narzędzia czy biorą pod uwagę oba?
Myślę, że są zafiksowani na oba badania w porównywalnym stopniu. Bo oba wchodzą w skład finalnego bonusu – wszystko jest wpięte w jeden system motywacyjny. Mystery Shopper mierzy przede wszystkim poziom realizacji standardu sprzedaży, który u nas jest bardzo precyzyjnie określony. Zostało włożone mnóstwo wysiłku w to, aby dopasować go do zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów, a zarazem do naszej oferty, która też przecież ewoluuje.
A skąd wzięły się te standardy sprzedaży, o których Pani wspomniała? To książkowe przykłady, czy raczej wiedza czerpana z badań czy obserwacji?
Są to standardy korporacyjne, które w Play samodzielnie opracował zespół sprzedaży, przy naszym wsparciu. Natomiast wszystko to, co dotyczy klientów – kontaktu z nim, sposobu prowadzenia rozmowy, tłumaczenia mu pewnych kwestii – jest tworzone na podstawie badań z udziałem samych klientów.
