W kolejnej części wywiadu z Zuzanną Chodyra-Piast porozmawiamy o tym, co oznacza dobry Customer Experience i czy naprawdę prezenty i akcje w social media przywiązują klienta do marki. Ekspertka opowie co oznacza, że klient oczekuje, aby usługa była… przezroczysta. Porozmawiamy też o tym, czy można z NPS-em przesadzić i dowiemy się, z czego dział CEM w Play po 5 latach działalności jest najbardziej dumny.
Piotr Sadowski
Niedawno miałem przyjemność być prelegentem na wydarzeniu Aula Polska, którego tematem był zaskakujący Customer Experience. Jest to wydarzenie, które zgromadziło w Krakowie i zainteresowało na LinkedIn lub w innych mediach sporo osób związanych z tematem CX – jak Pani wspomniała w naszej rozmowie, również i Panią. Wiele osób przytaczało tam przykłady wielkich akcji, niestworzonych historii na temat tego jak jeden wpis czy akcja na Facebooku sprawiły, że klienci pokochali markę z dnia na dzień.
Sam jednak doszedłem do innych wniosków, które nasuwają się na myśl również po wysłuchaniu wszystkiego, co do tej pory Pani powiedziała mi na temat swojej pracy w Play. Mianowicie: dobry Customer Experience to po prostu robienie swojej roboty najlepiej, jak to możliwe. Nie wymyślanie fajerwerków, wysyłanie prezentów czy podlizywanie się klientom. Po prostu: Get Shit Done. Ale czy według Pani to coś więcej? Jak wywołać u klienta ten słynny efekt WOW?
Oczywiście – każdy klient lubi dostawać od firmy coś ekstra i być poddanym temu efektowi WOW, poczuć się super. To na pewno budzi zaangażowanie i przywiązanie do marki. Natomiast tak naprawdę klienci wcale nie oczekują takich akcji na co dzień. Klienci oczekują, że usługa będzie… przezroczysta. To trochę tak jak prąd w gniazdku. Jeżeli wykupuję abonament, to jedyne na czym mi zależy to to, żeby ten telefon po prostu działał. Żebym miała zasięg w każdym czasie i miejscu, żeby nie zrywało mi połączeń, czy żebym mogła scrollować Facebooka gdziekolwiek chcę. To są podstawy. Tak samo wygląda to w przypadku, gdy mam jakiś problem z usługą. Chcę załatwić sprawę w dowolnym momencie, takim kanałem, jaki mi się podoba i szybko, za pierwszym razem. Jeżeli to jest zapewnione to głęboko wierzę w to, że klient jest przywiązany do marki i ta siła polecania zadziała.
Tak, w końcu NPS to pytanie o polecenie. Polecę znajomym firmę, która wykonuje swoją robotę w porządny sposób. Niekoniecznie taką, która wysyła mi życzenia na urodziny, co oczywiście również jest miłe.
Oczywiście istnieje jeszcze aspekt emocjonalnego przywiązania do marki i z badań wiemy, że jedne marki budzą lepsze skojarzenia niż inne. Bardzo często dzieje się tak, że klient poddany jest, niestety, pewnym negatywnym doświadczeniom, np. niezrozumiała faktura, zrywające się połączenia itp., ale tak kocha tę markę i idący od niej przekaz na tyle, że jest w stanie ją polecić mimo takich podstawowych niedociągnięć. Tutaj jednak trzeba zadać sobie pytanie: jak długo klient może to znosić? Czy podejmie decyzję o pozostaniu z marką w momencie przedłużania umowy? Dlatego trzeba usuwać klientom z pod nóg takie drobne uciążliwości, ograniczać ich wysiłek na całej długości trwania relacji. Od momentu gdy klient zbiera informacje o ofercie, rozważa nawiązanie relacji, aż do momentu podjęcia kluczowej decyzji: zostaje lub odchodzę.
Trzeba pamiętać, że dobry Customer Experience nie koncentruje się tylko na tym końcowym etapie podróży klienta. Nie – my musimy dbać o klienta od samego początku. Wtedy będzie nam on w stanie więcej wybaczyć.
Mówiliśmy o tym, że celem jest zmniejszenie effortu (wysiłku) klienta przy załatwianiu spraw. Jednak istnieje związane z tym niebezpieczeństwo – teoria według której klient zapamiętuje dwa doświadczenia: to najtrudniejsze i ostatnie. Jeżeli nie ma tego trudnego doświadczenia i pamiętamy tylko te ostatnie, to tak naprawdę marka nie pozwala się zapamiętać. I przykładowo IKEA nie bez powodu przeprowadza klienta przez cały sklep czy każe składać meble, bo to jest właśnie ten element trudności. Czy spłaszczając ten effort nie boicie się w Play, że klienci przestaną Was pamiętać?
Ciekawe pytanie. Myślę, że my nie dotarliśmy jeszcze do tego etapu. Na razie ciągle spotykamy się z opiniami, że jednak tego effortu gdzieś jest za dużo, więc ciągle staramy się usprawniać nasze działania i eliminować ten zbędny wysiłek. Oczywiście, oprócz tego że chcemy zminimalizować wysiłek klienta ważne jest, żeby klient miał jakieś emocjonalne skojarzenia z naszą marką. I nie chodzi tu nawet o procesy, co po prostu – o markę Play. To jaki wizerunek marki funkcjonuje, do jakich aktywności przyzwyczailiśmy klientów (np. współpracując z Jurkiem Owsiakiem a ramach WOŚP) jest bardzo ważne. Chodzi o to, abyśmy zaistnieli w świadomości konsumentów nie tylko jako usługa, ale i dobrze zrealizowana platforma komunikacyjna – np. reklamy z celebrytami.
Wyniki rozpoznawalności brandu mamy bardzo dobre. Jesteśmy po Orange na drugim miejscu w Polsce i wznosimy się coraz wyżej.
Dobrze, mówiliśmy już o zbieraniu feedbacku od klientów. Przejdźmy do kolejnego etapu. Co z analizą wyników – jak się kategoryzuje verbatimy w Playu? Robi to człowiek czy automat? Ile właściwie tego jest i jaki zespół ludzi się tym zajmuje?
Tych opinii jest naprawdę dużo, powiedziałabym że tysiące. Nie mamy automatu – wszystkim zajmuje się mój zespół, na który poza mną składa się 7 osób. 3 osoby to zespół badań, a 4 zespół wdrożeń. Analizą feedbacku z NPS Transakcyjnego, czyli verbatimami zajmuje się właśnie zespół wdrożeń. Zorganizowane jest to w ten sposób, że w poszczególnych punktach styku mamy kilkuosobowe ekipy składające się z ludzi przeszkolonych do tego, aby na bieżąco analizowali wyniki ankiet wpadających do systemu, tagując je w odpowiedni sposób. Za pomocą tych tagów kategoryzujemy później feedback od klientów w ankietach.
Na co dzień w całym procesie mój zespół ma zadanie kontrolne. Wyrywkowo sprawdzamy czy otrzymane od klienta ankiety w danych punktach styku zostały prawidłowo otagowane. Natomiast przy kwartalnych podsumowaniach dla danego touch pointu (co należy do zadań zespołu wdrożeń) następuje odczytanie wszystkich verbatimów z całego kwartału. Takie podsumowanie zajmuje sporo czasu, ale tego jak istotne informacje można wyciągnąć z takich podsumować nie sposób przecenić. Raporty zawierają samo „gęste” – menedżer dostaje na stół realne problemy i nie pozostaje mu nic innego jak wymyślić dla nich rozwiązania.
Czy uważa Pani, że w przyszłości da się taki proces zautomatyzować? Z dokładnością na poziomie, powiedzmy 90-95%?
Na poziomie semantycznym z pewnością tak. Pewnie można byłoby zrobić to już dzisiaj, w końcu istnieją systemy do analizy jakościowej tekstu, wykorzystywane nie tylko do badań naukowych, ale też w biznesie. Lecz na poziomie kontekstowym maszyna już sobie nie poradzi. Przynajmniej ja nie potrafię sobie tego na dzień dzisiejszy wyobrazić. Analiza verbatimów czasami wymaga sięgnięcia do innych źródeł, poszerzenia wiedzy.Taką wiedzę posiadają moi współpracownicy – maszyna nie.
Wydaje mi się, że jest różnica między tekstem, który miałaby przeanalizować maszyna, a mową, czyli tzw. speech analytics. W Play mamy zaimplementowany system speech analytics, który przesłuchuje 100% rozmów i dokonuje analizy transkrypcji rozmowy. Oznacza np. rozmowy, w których po stronie klienta wystąpiły jakieś skargi czy reklamacje. Bierze pod uwagę rodzaj konwersacji, ton rozmowy czy wykrywa pewne słowa nacechowane emocjonalnie, np. gdy klient mówi NIE czy przeklina, co czasami się zdarza.
Jakby miała Pani powiedzieć czym na pierwszy rzut oka różni się feedback z ankiety internetowej od tego z rozmów telefonicznych?
Myślę, że ładunkiem emocji. Ale na początku dokonajmy rozróżnienia: z jednej strony jest realizacja badania za pośrednictwem narzędzia CATI, czyli ankiety telefonicznej oraz narzędzia CAWI, czyli ankiety internetowej. A z drugiej sytuacja, w której klient rozwiązuje przez telefon określony problem.
Jeżeli weźmiemy pod uwagę tę pierwszą sytuację, czyli realizację badań przy pomocy CATI lub CAWI, to w przypadku gdy przeprowadzamy ankietę przez telefon klient jest bardziej skłonny dać pozytywny feedback. Przez to, że jest to bezpośrednia rozmowa z żywą osobą – ankieterem – klient często łagodzi swoje wypowiedzi. Wówczas pewne emocje ulegają wypłaszczeniu, klient wstydzi się powiedzieć pewnych rzeczy lub mówi bardziej oględnie. Natomiast, jeżeli klient siedząc przed ekranem komputera wypełnia ankietę internetową, to po pierwsze ma czas do namysłu, może wrócić do pewnych doświadczeń w pamięci. Po drugie – może przeczytać to, co napisał i dokonać zmian. Dlatego feedback pozyskiwany kanałem internetowym jest dla nas cenniejszy. Jest bardziej precyzyjny i wyostrzony. Z drugiej strony klient poddany takiej autocenzurze rzadziej w takich ankietach internetowych przeklina, co z kolei zdarza się w rozmowach telefonicznych. W tekście pisanym częściej są to jakieś wykrzykniki.
Natomiast to właśnie w tej trzeciej sytuacji, czyli nie podczas badania, w sztucznie stworzonych warunkach, a wtedy gdy klient rozwiązuje przez telefon określony problem, pojawia się najwięcej emocji. Tu mamy klienta, który często dzwoni z jakąś bolączką czy potrzebą. Jeżeli my jako firma nie zaspokajamy tej potrzeby, to czasami po jego stronie pojawiają się reakcje, które system speech analytics oznacza później jako emocjonalną.
A czy to nie za to właśnie kochamy Customer Experience? Za to, że można być tak blisko klienta?
Oczywiście, wszyscy to uwielbiamy. System speech analytics stanowi prawdziwą kopalnię wiedzy o kliencie. To jest po prostu jeszcze jedno źródło Customer Voice, na podstawie którego dochodzimy do naprawdę wielu ciekawych wniosków.
Wiemy już, że Pani, jak i cały zespół CEM cenicie sobie bliskość z klientem. Z pewnością można jednak wymienić mnóstwo innych powodów, dla których podchodzi Pani do CX z taką pasją i zaangażowaniem. Ela Gierczyńska mówiła, że to klienci są super. A Pani zdaniem – co właściwie jest w całej tej pracy najfajniejsze?
Najfajniejsze jest to, że ta praca nigdy się nie kończy. Chodzi mi mianowicie o to, że czasami firmy myślą, że wdrożenie Customer Experience to jest projekt. A to zdecydowanie nie jest projekt. Nie jest to nawet program, chociaż oczywiście można to ubrać w jakieś ramy programowe. Jest to generalnie strategiczne, długofalowe podejście do zarządzania firmą, gwarantujące w dłuższym czasie sukces na rynku. Dopóki firma tego nie zrozumie to będzie pływała po powierzchni. To nie może być tak, że istnieje jakaś komórka w firmie, która od czasu do czasu podejmuje jakieś działania i jest odpowiedzialna za CX. To nie jest prawidłowe myślenie, bo to nie tylko ona ma zapewniać te pozytywne doświadczenia klienta. Odpowiedzialny jest każdy pracownik, a najbardziej zarząd. W związku z tym dopóki firma sobie nie uświadomi tej prostej prawdy, że CX to nie jest projekt, tylko holistyczne podejście do zarządzania firmą, to tego długofalowego sukcesu nie będzie. Mogą być jakieś mniejsze lub większe triumfy po drodze, jednak tego levelu, który prezentują przykładowo Lego, Amazon czy IKEA nie będą w stanie osiągnąć.
Wracając więc do Pana pytania – to co jest fajne, to fakt że ta praca nigdy się nie kończy w tym sensie, że zawsze jest coś do poprawienia, są ludzie których trzeba czegoś nauczyć i procesy, które trzeba usprawnić. Wszystkie projekty Customer Experience są niepowtarzalne. Oczywiście, mamy kilka procesów CX-owych, które toczą się stale np. badania. Natomiast projekty, które realizujemy są niepowtarzalne w tym sensie, że wymyślamy jakąś akcję, którą realizujemy przez jakiś czas, co przynosi efekty, ale po jakimś czasie potencjał tego pomysłu się wypala i trzeba zacząć szukać czegoś nowego, iść w inną stronę. Jak mówiłam wcześniej my – mój zespół CEM – wymyśliliśmy sobie na początku działalności, że dążymy do: pozyskiwania głosu klienta, wpuszczania tej informacji do organizacji oraz inspirowania ludzi do tego, aby podejmowali działania na podstawie tego feedbacku. Jesteśmy z jednej strony partnerami dla busieness ownerów, a z drugiej ich „challengerami”, stawiamy im wyzwania. Musimy pokazywać im ich słabe punkty i mobilizować do działania.
Czy Pani dział jest zatem takich coachem dla organizacji?
Chciałabym bardzo, żeby nim był. Sporo przez te 5 lat zrobiliśmy, co uważam za swój osobisty sukces. Odchodzę z Playa z poczuciem dużej osobistej satysfakcji z powodu tego, że od podstaw zbudowaliśmy bardzo ważny obszar dla organizacji, którego rozumienie w firmie ciągle rośnie. Nie jest to jeszcze w pełni dojrzałe podejście do Customer Experience, mamy tego pełną świadomość, jednak zmienia się to na korzyść.
Z czego w ciągu tych 5 lat swojej działalności w Play jest Pani najbardziej dumna?
Nie mogę wymienić jednej rzeczy, wszystko co robiłam składa się na całokształt. Mogę jednak powiedzieć, że jestem bardzo dumna z mojego zespołu. Zawsze mówiłam, że nasz team muszą tworzyć eksperci, którzy bardzo dobrze znają się na swojej robocie i zarażają swoją pasją innych w organizacji. Którzy są zawsze pomocni, a swoją pracę wykonują z największą dokładnością. Jeżeli my coś zepsujemy, to będzie to zapamiętane na zawsze, w związku z tym cała nasza praca musi stać na najwyższym poziomie.
Uważam, że udało nam się wspólnie zbudować unikalny zespół ekspertów, którzy naprawdę są zaangażowani w to co robią, a reszta organizacji im ufa. To zaufanie naprawdę urosło – mam na to dowody w postaci liczb. Jak wspomniałam na początku naszej rozmowy gdy przyszłam do Play zaufanie do zespołu było praktycznie zerowe. Prowadzono w tym czasie badania 360 stopni, w których zespół CEM otrzymał najgorszy wynik na tle całej organizacji. W momencie gdy zobaczyłam to wówczas w raporcie – zaraz po moim przyjściu do Play – powiedziałam sobie, że musimy to zmienić. I przez kolejne 5 lat, co roku, jako jedyni w firmie powtarzaliśmy ocenę 360 stopni, żeby sprawdzić czy coś się zmieniło. Ostatni taki pomiar, w grudniu 2016 pokazał 87 punktów wzrostu (z -67 na 19 w skali NPS). To jest dla mnie miara naszego sukcesu. Pamiętam jak na pierwszym warsztacie organizowanym przez mój zespół siedzieliśmy nad wynikami raportu i dochodziliśmy do smutnych wniosków: nikt nic od nas nie chce, nie jesteśmy nikomu potrzebni. Dzisiaj ustawia się do nas kolejka. Ludzie nam ufają i wiedzą, że jeśli przyjdą z problemem do CEM-u, to otrzymają wartościową ekspertyzę, opartą na żywych wypowiedziach klientów.
Jeszcze jedną unikalną rzeczą, którą wprowadził mój dział, jest monitoring powdrożeniowy. To taki „produkt” CX-owy, który polega na tym, że gdy wypuszczamy na rynek nową ofertę to krótko po jej publikacji robimy szybkie badanie. Badamy klientów, sprawdzamy poziom reklamacji, zgłoszeń na contact center i ogólnie – co klienci mówią i jakie problemy zgłaszają. Odpytujemy też konsultantów – zarówno w salonach, jak i na liniach telefonicznych. Można powiedzieć, że zbieramy taki feedback 360 stopni o nowej ofercie. Z tego wszystkiego wychodzi mega wartościowy feedback dla menedżerów, którzy mogą natychmiast zrobić korekty do produktów, komunikacji, konstrukcji oferty itp.
Mówiliśmy dużo o feedbacku w Pani organizacji. A jak Pani oceniłaby kulturę feedbacku ogółem. Jak zmieniła się ona w ciągu ostatnich 5 lat? Polacy Pani zdaniem umieją i lubią dawać feedback i potrafią go przyjmować?
Myślę, że wszyscy powoli się tego uczymy i coraz bardziej lubimy to robić. Internet z pewnością zmienił wiele w tej kwestii – w wirtualu prowadzimy obecnie swoje drugie życie, tam też komunikujemy się z firmami. Wszystkie media społecznościowe też uczą nas kultury feedbacku – wyjdę z restauracji i jeśli zechcę w ciągu 5 minut mogę zamieścić na FB recenzję wizyty. Ludzie widzą, że swoimi opiniami mogą wpływać na poziom usługi, jaka jest im dostarczana. Jednocześnie budują swoją pozycję jako świadomych konsumentów, bo w końcu tę opinię ktoś później czyta i inni mogą się na niej wzorować. Wydaje mi się więc, że Polacy coraz częściej odpowiadają pozytywnie na prośbę o feedback od firm.
Myśli Pani, że w przyszłości każdy po zakupie czy skorzystaniu z usługi będzie od razu czekał na ankietę internetową? Lub dawał automatycznie gwiazdki po wyjściu z knajpy? A może ludzie “przejedzą się” już NPS-em?
Właśnie – tu jest pewne niebezpieczeństwo zamęczenia klienta ciągłą prośbą o feedback. Czasami niektóre firmy popełniają zupełnie szkolne błędy, np. fundując klientowi ankietę internetową, która składa się z 15 bardzo rozbudowanych pytań. Sama kiedyś dostałam taki kwestionariusz do wypełnienia i od razu mnie to zniechęciło do udziału w tym badaniu. Firmy muszą nauczyć się jak mogą być skuteczne w pozyskiwaniu tego feedbacku. I myślę też, że dopóki klienci będą wiedzieli, że ich zdanie ma znaczenie, to będą ten feedback dawać.
Dziękuję za rozmowę ?
